伴隨著重慶水務集團的上市，在整個行業(yè)為傳統(tǒng)水務改革之路越走越寬而欣喜的同時，股權轉讓，這一曾風靡深圳、蘭州的典型改制方式也再次成為行業(yè)人士談論的焦點。

對于股權轉讓的改制方式，業(yè)內褒貶不一。在分享深圳水務集團（以下簡稱“深圳水務”）通過股權轉讓方式成功進行改制的經(jīng)驗時，深圳水務董事長于劍曾表示，通過產(chǎn)權多元化改革，深圳水務建立起完善的法人治理結構，各方股東兼顧自身利益和公司利益行使決策權，自覺地關心企業(yè)的效益和發(fā)展，使企業(yè)有了強烈的追求效益和自我發(fā)展的意識。

而隨著2007年蘭州“溢價風波”驟起，股權轉讓改制模式也在一定程度上受到了業(yè)內質疑。業(yè)內專家曾經(jīng)擔心：股權轉讓難免會將政府責任轉嫁給百姓，為水價上漲埋下伏筆。

參考深圳模式 蘭州選擇股權轉讓

在“2010城市水業(yè)戰(zhàn)略論壇”上，蘭州水務集團（以下簡稱“蘭州水務”）董事長孫曉霞則坦然提及蘭州“溢價風波”，并表示對通過股權轉讓進行改制的結果表示滿意。

據(jù)孫曉霞介紹，本世紀初，隨著城市結構的發(fā)展變化，蘭州水務曾一度生存在“供水改造工程滯后、企業(yè)持續(xù)虧損”的水深火熱之中。2003年，懷著“與其等死，不如找死”壯志豪情的蘭州水務，下定決心通過自我改制殺出一條血路。

2004年，蘭州水務率先針對取水和水源保護、治水、供水、供水售后服務四個環(huán)節(jié)調整生產(chǎn)鏈；之后，其按照資本鏈的原則，對蘭州水務總公司及原先第三產(chǎn)業(yè)進行母子公司改制；隨后，又進行了勞動、人事、工資三項制度改革；2005年4月，蘭州供水集團有限責任公司組建，隨之進行了產(chǎn)權和身份兩個置換、實行了全員競聘上崗。此后，在由蘭州市委市政府呼吁的“393國有企業(yè)改革攻堅戰(zhàn)”初期，蘭州水務率先進入資產(chǎn)重組階段，即股改上市。

“蘭州水務股改上市方案的基本模型是依照深圳水務國有企業(yè)控股55％、出讓股權45％的方案制定。” 孫曉霞說，經(jīng)過評標和談判，威立雅最終與蘭州市國資委結盟。

牽手外資后的蘭州水務為防止發(fā)生國有資產(chǎn)流失，按照組織框架結構，嚴格了法人治理結構。同時，也對高層權利和財務管理進行了明確劃分和嚴格限定。

據(jù)孫曉霞介紹，目前，蘭州水務正致力于管理技術引進工作。她坦言，威立雅的管理體系是成熟社會的成熟管理方法，在引進過程中尚需根據(jù)社會實際情況進行相關調整。

也正是由于管理的日趨精細化，蘭州水務當前對每一個技術改造方案的性價比也在進行反復研究。

國企牽手外資 收獲如何？

談及與外資合作的感受，孫曉霞表示，威立雅的加盟，使蘭州水務在戰(zhàn)略和技術等方面都有較大變化。

其中，在發(fā)展戰(zhàn)略上，由于威立雅與傳統(tǒng)國有企業(yè)社會效益優(yōu)先的方式不同，其更注重經(jīng)濟效益，所以蘭州水務中和兩者理念而提出：社會效益和經(jīng)濟效益并舉。

在技術方面，孫曉霞稱，合資后的蘭州水務的確獲得了較為長足的發(fā)展。尤其是在對生產(chǎn)線的評估和工藝組合方式的選擇上，發(fā)展更為顯著。

“蘭州水務的合資雙方，在加強相互理解、溝通的同時，加強各自對原則的堅持。在堅持原則的基礎上進行不斷地磨合和融合。”孫曉霞帶著幾分欣慰地表示，“總體來說，我認為蘭州水務與威立雅的合作是成功的。”

作為蘭州水務學習榜樣的深圳水務，曾于2003年，通過國際招標、招募的方式實現(xiàn)產(chǎn)權主體多元化，形成國有控股55%、威立雅水務和北京首創(chuàng)股份合資成立的通用首創(chuàng)投資有限公司持股40%、威立雅水務持股5%的股權結構。于劍也很看好與外資的合作，她曾表示“‘洋先生’請進來，是為了學習。”

據(jù)了解，深圳水務通過多種途徑引入威立雅先進的管理與技術，不僅將外方的一些高級管理人才網(wǎng)羅門下，而且與威立雅簽訂《技術支持和培訓協(xié)議》，通過外方的系統(tǒng)培訓，整體提升合資公司的人員素質，同時深圳水務還借鑒威立雅的先進模式，逐步建立起全國性的技術中心，其核心競爭力有了大幅提升。

正是基于引入威立雅的成功經(jīng)驗，在“2010城市水業(yè)戰(zhàn)略論壇”上，于劍已信心十足地表露深圳水務走向海外的決心：“我們將用五到十年的時間將深圳水務打造成為位居世界水務企業(yè)前列的大型水務企業(yè)。”（中國水網(wǎng)）

編輯：張倩